澳门新银河全部网站 | 你的管理咨询服务专家

　　亚马逊收购Whole Foods：打算重建亚马逊

　　如果能够占到美国现有新鲜零售市场的10％，那将近1000亿美元，相当于重建一个亚马逊。科学的损失管理工具，新鲜的商品可以大大提高毛利率的顺序当然，稀释物流成本也是提升整体毛利率的一个重要手段，所以，新鲜事业几乎是亚马逊必须赢得的下一个战略高度，新鲜事业是未来电子商务竞争领域的先锋，亚马逊而且也开始在这个领域发力，从2013年开始，亚马逊新鲜（Amazon Fresh）突然到了洛杉矶和美国西海岸的经济中心旧金山，于2014年前往纽约和波士顿和伦敦，在2015年，这个业务占美国在线食品和饮料市场的22％，排名第一，竞争对手也看到了新的电子商务的潜力。日与亚马逊相同的新电子商务业务，之后以33亿美元的价格收购了互联网亿万富豪Jet.com。 2017年5月，Jet.com在纽约市开设了第一家线下体验店，这是一家新鲜杂货的概念店，其目的是隐藏新鲜的电力业务。与此同时，沃尔玛和克罗格积极开发新鲜电力供应商。他们传统的线下线下零售业务，通过O2O线上线下协作，给亚马逊的纯在线新业务构成了巨大的威胁，另一方面，亚马逊也希望在全国范围内开发新鲜食品业务，并且始终致力于新鲜农产品的本地化供应依靠现有的亚马逊新鲜扩张速度已经跟不上市场需求的发展，另外，新鲜电商已经接近市场增长的爆发，如何在选前做好市场从优化类型，供应链改善，销售强化到交付范围，以提升整体扩张，答案只有一个：收购合适的市场主体，这样，整个食品就进入了亚马逊的视野。全食品寻找新的方式Total Food是美国市场有机食品的先驱和倡导者。公司自1980年成立以来，一直视有机，自然，无污染为最大卖点。它也是美国政府认证的第一家有机食品零售商，也是美国政府1990年“有机食品生产法”的核心起草者之一。2010年以后，越来越多的美国人接受有机食品的概念，并愿意购买更多的有机食品大市场，更多的客户，但市场先驱全蚀食业务开始下降，这是为什么？因为主流竞争对手来临，全食的定价策略受到严重挑战。主流的新鲜食品零售商对覆盖不感兴趣，全食品几乎是唯一的供应商，所以采取了高收入利基组的高价策略，全心全意的食品一直以来都是高价位的代名词， ，并被冠以全员薪水，意味着整个薪水支付得起，2010年以后，主流零售商迅速跟进有机食品市场， ，自有品牌的有机食品。克罗格是全美最大的新鲜食品零售商，两年内将其自有品牌的有机销售额从零增加到10亿美元2015财年克罗格有机食品销售额达到110亿美元，占比10％的总收入。同年，另一个巨大的好市果有机食品销售额达到40亿美元，沃尔玛的有机食品销售额高于二者，而食品总销售额仅为153亿美元。可以看出，定价策略问题和巨人参与竞争导致大量有机食品的销售转移。如果主流新鲜食品零售商是食用全部食品的原始顾客，另一个也销售有机食品的零售连锁商乔（Joe Joe）正在全身鲸鱼消费市场中销售。 Whole Foods与整体食品相比，商店规模小得多，是一个更为精选的产品类别，比Whole Foods还有一个更好的新鲜当地供应链，一家母公司在德国零售巨头Aldi的背后击败了格柏沃尔玛。交易商乔2015年的130亿美元销售额已经接近153亿美元的食品总销售额，如果面对主流新鲜零售商的零售商也可能会脱离整个脸部的食品竞争，那么面对乔伊斯“而且几乎是一致的，整个食物都没有反击。从2014年开始，日食的全年利润继续下滑，根据季度业绩报告显示，2015年第四季度食品销售总额已经下降到六个多季度，面对可怕的竞争对手该怎么办呢？ 2016年5月底，全食品开设了自己的子品牌有机食品专卖店365店，这个子品牌与商贸区的乔小姐非常相似，产品选择到价格定位。全食公司希望通过其品牌类似的市场定位与乔氏品牌竞争，但是超过10家超市已经过去了一年，前景并不乐观。面对这种下滑的趋势，全食品股东开始考虑为公司找到一个更好的出路，毕竟，经过多年的市场努力，Whole Foods品牌仍然非常响亮，其效率（零售行业的核心绩效指标）可以达到近1000美元是新鲜食品杂货零售行业中最高的一家，目前的现金流量也是非常丰富的业务，没有债务，换句话说，是食品财政总量最健康，最卖的价格的时间。意大利亚马逊最终选择Whole Foods，因为它的商业模式和资源优势与其最一致的，它们的客户群高度重叠，涵盖了匹配能力，互补性物流能力。 ods拥有3000万注册用户，其中每周可以购物800万。这是一个收入高，生活质量高，愿意为增值服务支付额外费用的客户群，就像亚马逊Prime会员的客户群规模和价值一样。 NPD集团的报告还显示，在过去的12个月中有20％的亚马逊客户访问了Whole Foods。可以这么说，亚马逊收购Whole Foods相当于Prime会员客户的新鲜零售业务，当然是进入自己的业务领域，而不是接收新一批客户，重叠的客户群是非常有帮助的给纯粹的电子商务公司接管完全陌生的线下业务，另一方面也为O2O（线上线下协作）的未来合作创造了固有的优势，全美现在在美国拥有436家门店，在线在全国各地都有销售，虽然网点数量只有沃尔玛4700的十分之一，但两者的覆盖面非常接近。事实上，如果考虑在全国范围内从公司规模和商店布局方面收购新鲜食品连锁店，那么日全食几乎是唯一的选择。近十年来，随着新鲜食品杂货零售业的整合，动辄数千家覆盖美国的新鲜食品杂货零售企业，分支机构数量较少，往往是地区性零售企业无法到达全国。所以考虑到全国范围的覆盖面和收购几乎所有食物的选择大小。当然，客户群的高度化也导致了整个食品店的布局，亚马逊的预期高度一致，亚马逊在过去两年积极建立了自己的物流平台，同时也拓展了亚马逊的分销网络，但要在全国建立一条新的供应链还有很长的路要走。支持新鲜农产品的物流网络需要一个完整的冷链，需要从仓储，干线到分支线路等特殊设备。 Whole Foods现在在美国拥有11个物流中心，三个海鲜加工中心，四个面包房和一个烘焙中心/仓库，以及覆盖全国的冷链物流网络。全食品还拥有完整高效的现场采购到供应链系统的最终产品上架，这些对于亚马逊业务运营平台都非常有价值。在终端交付方面，Whole Foods曾与其第三家电子商务零售商Instacart（第三方电子商务服务供应商）合作。亚马逊被亚马逊收购后，亚马逊的终端分销网络可以为整个月食提供服务，两者的物流能力都是相辅相成的，亚马逊需要线下收购一家新鲜的杂货商，以迅速扩大其新鲜的电子商务业务，食品需要强大的支持者才能找到合适的市场地位，这两个业务互补优势，高度整合为亚马逊历史上最大的收购贡献力量。虽然它是一个强大的组合，但是一切仍然只是开始。阿尔迪和利德尔，沃尔玛杀手和新鲜杂货，这两家零售商都是“价格杀手”，在新鲜食品零售行业积累了多年的经验，并积极转向电子商务。亚马逊是否能够巩固全食的现有资源，并重新在电力领域的优势。